隨著互聯網 新零售時代的開啟，酒類渠道多元化、碎片化的發展態勢越來越明顯：在傳統渠道出現了連鎖店、體驗店、倉儲店、輕餐店、網紅店等形態；在跨界渠道出現了加油站店、茶酒一體店、異業聯盟店、商圈店等形態；在電商渠道裂變出B2C、B2B、F2C、O2O、微商、社群、社區、直播等多種類型。

面對渠道碎片化的趨勢，酒類產品如何才能提升市場占有率和運營效能？當前行業中正在試水的酒 互聯網模式真的能有效解決這個問題嗎？

筆者通過長期研究發現，現有酒 互聯網模式存在兩大方向性問題，很難有效解決渠道碎片化的難題。由此，筆者設計出本土化O2O模式，顛覆了現有的酒 互聯網模式，基本可以解決渠道碎片難題，助力酒企提升產品市占率和運營效能。

現有酒 互聯網模式存在的

兩大方向性問題

第一個方向：依靠現有大平臺整合多元化碎片化渠道。

主要問題表現為：

一是平臺線下網絡布局太少，根本無法覆蓋多元化碎片化渠道。制約線下網絡布局的痛點是實體店端口費。一個三線城市至少1萬家各類實體店，按30%最低占有率布局3000家，平均每家按現在已經大幅降低的費用300元計，將會產生90萬元的費用。但無論是實體店還是入駐廠家，都不愿承擔這筆費用。

二是平臺供應鏈成本高。走線下傳統供應鏈是工廠——分銷——終端，中間有兩級，而走線上供應鏈則是工廠——全國中心倉——城市區域倉——實體店（或消費者）中間有三級。線上供應鏈比線下傳統供應鏈多了一級，并且還要增加快遞分揀和二次包裝、防破損包裝等費用，幾項合計至少要額外增加25%的費用。如果工廠或平臺不消化這筆費用轉嫁到產品上，那么實體店根本不愿意接受平臺的高價產品。

三是平臺產品適應范圍小。要滿足不同市場、不同人群、不同場景的消費需求，平臺上的產品線就必須足夠的豐富，而這受到兩大制約：一是平臺售價與線下價格差直接沖擊線下市場，導致廠家不會給平臺供應在線下渠道暢銷的產品；二是產品豐富，品種太多后，條碼費和推廣費隨之增加，那么區域性銷量小的產品上平臺的銷售得不償失。

四是營銷活動落地難。酒類產品特別是白酒，具有強烈的體驗屬性，因此沒有看得見、摸得著的品鑒、體驗、促銷等地推活動，一般消費者是不會下單的。同時，每個市場主流消費的產品不同，線上推廣的同一個產品可能面臨線下店沒貨的情況，只好線下市場各自為政做推廣。那么，平臺有那么多的推廣團隊嗎？即便有，能掌握那么多的產品營銷策略技巧嗎？顯然是不行的。平臺賣的都是培育成熟的產品，享受著消費者下單的紅利，而實際上對市場培育沒有做出過什么貢獻。這是所有廠家與平臺合作沒有積極性的根本原因！

第二個方向：廠家自建平臺整合全國市場渠道終端。

主要問題表現為：

一是平臺搭建成本太高。首先是PC系統及APP的開發費用，一般而言全國化布局至少要覆蓋30%的市場才能保證基本流量，目前全國地級市場382 4個中央直轄市的區，共計420個，若按布局120個市場、每市場3000個端口、每個端口300元計算，則費用為：120*3000*300=1.08億。這筆前置性費用投入對幾個頭部酒企來說不算什么，但對絕大多數酒企而言，是承受不起的。

二是運營維護太難。這個難度首先是要組建龐大的團隊，參照目前的全國化電商平臺組織架構，單是白酒運營團隊少說也需要30-50人，需要單獨組建新零售O2O運營公司，技術、行政、策劃、設計、客服、推廣、物流、財務等部門等一應俱全。這個人力投入是巨大的。其次是要摸索經驗。因為是新模式新工具，面臨的都是新問題，需要不斷學習、培訓、總結、提高。這意味著，企業需要承擔時間成本和試錯成本。同時前期流量起不來時，還要承擔非滿負荷運轉的成本損失。

三是經銷商積極性不高。廠家垂直的O2O模式下，原來的經銷商變為物流服務和網絡開發商，負責本地市場的產品供應鏈和前期的網絡開發。所獲得的只是物流配送 網絡開發兩項費用，不能分享F2B和F2C下單的銷售利潤以及B端、C端的營銷大數據紅利，而且還面臨前期開發網絡后期被換掉的可能性。付出太多，回報不多，并且還有風險，各地經銷商顯然不愿配合廠家。這是廠家垂直模式落地難的根本原因。

四是危機終端店隱私。某些頭部酒企搭建的F2B2C終端數字化終端系統已經好幾年了，但至今還在探索之中沒有完全運營起來，原因之一是B/C端的數據全部被廠家掌控，終端老板擔憂客戶被撬、稅務稽查、經營透明等等隱私問題，心存顧慮，所以配合度不高。因此，廠家自營的F2B2C模式現階段不太適合大面積落地，應該先做出商家可控的本土化平臺，待時機成熟后再做廠家的全國化垂直平臺。

本土020模式3大優勢

本土化O2O模式能解決渠道多元化碎片化問題嗎？回答是肯定的，因為它能滿足三大基本需求。

第一，滿足共贏的本質需求。對于消費者，可獲得隨時下單 就近提貨 免快遞贈券 廠家重大促銷等四項利益，同時獲得即時性和便利性服務。對于終端商，可獲得零門檻加盟 平臺進貨最優價格 消費者提貨 消費者用券四項利益。對于本地平臺商，可獲得B2B/B2C價差 廠家地推費用 網絡開發費用 平臺業績目標獎勵等四項利益。對于廠家，可獲得網絡快速低成本布局 壓縮一層供應鏈費用 B/C端大數據 提升流量和銷量等四項利益。

第二，滿足渠道碎片化的運營需求。通過社群/朋友圈/微信號/微商城/微視頻等多媒體觸達客戶，解決渠道碎片化管控范圍太大與人力資源限制的矛盾，大量的溝通傳播工作可以線上完成。通過平臺對B端的各類數據采集分析，解決了渠道碎片化造成的信息散、多、亂，搜集分析難的問題，為精準營銷提供了數據支持。通過不同渠道終端的獨立端口及授權區分，解決了以往不同渠道之間在政策力度及時間節點上的攀比問題，大大減少了渠道碎片化給管理帶來的矛盾；通過線上線下一體化本土化運營，解決了廠家/平臺/代理三方的掣肘和利益糾紛，滿足了渠道多元化碎片化對提升運營效能的需求。

第三，滿足O2O模式的落地需求。一是通過開發新的端口技術省卻了實體店對接平臺的300-500元端口費，使得O2O實體店布局可實現市場全覆蓋。二是通過改變結算信息處理方式解決了實體店代墊費用的及時結算問題，為線下促銷和向餐飲核心終端導流排除了障礙。三是利用微信工具的便利性搭建本土化平臺繞開了PC/APP平臺的高昂成本，使得廠家可以從本土化起步，為過渡到全國化積累經驗。四是通過廠家開發平臺本地商運營的模式，可以充分利用本地商的天時地利人和資源，使得本地化O2O更加接地氣、聚人脈、實現流量最大化。

本土020模式的5大操作要點

如何落地操作本土化O2O模式？筆者提煉了五大操作要點及思路。

第一，廠商要達成戰略共識。

一是不搞短期行為，合作期至少2-3年，以利于培養團隊和積累經驗。二是合理分工，廠家負責平臺系統的開發和技術升級、運營指導；商家負責本地供應鏈、平臺銷售、落地運營的全部工作。三是成立項目領導小組并建立聯席會議制度，每周至少一次例會，廠家市場經理和商家運營經理共同研究和解決問題。

第二，要搭建基于微信技術的O2O平臺系統。

需要說明的是，本地數據庫架構設計要預留全國化聯網端口，保證將來可過渡到全國化平臺。

第三，要建立與多元化碎片化相適應的組織體系。

第四，建立科學的運營指標及考核體系。

主要指標構成是：粉絲數量、月活數、轉化率、推廣費效比、訂單數、交易額、利潤率等。具體考核可以分階段增加項目指標和逐步加大考核力度，切不可操之過急。

第五，開展系統性業務培訓。

廠家經理與外聘培訓師相結合，開展專業理論和實操方法培訓，并將理論與實操成績考核與工資掛鉤，以利于盡快提升業務素質和操作能力。

來源：酒業家

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